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Aprender a desaprender: cómo adaptarse a un mundo que ya no responde a lo esperado
Published November 11, 2025 in Spanish Articles • 9 min read • 
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En entornos volátiles, complejos y en constante transformación, la experiencia acumulada puede volverse un lastre difícil de superar. A continuación, se presentan siete formas de replantear la mentalidad para adaptarse mejor a esa realidad cambiante.
La dinámica política —tanto nacional como internacional—, el avance tecnológico y la era de crisis múltiples y permanentes generan acontecimientos cuyas consecuencias resultan imposibles de prever o comprender por completo. Las estrategias que los directivos suelen utilizar —económicas, organizativas o interpersonales— ya no bastan para orientar la acción. Tampoco los modelos mentales con los que intentan dar sentido a las nuevas realidades: cada vez son menos adecuados.
A menudo se aconseja a los responsables de la toma de decisiones “esperar lo inesperado”. La frase suena bien, pero es inútil y, en términos lógicos, imposible: en cuanto esperamos algo, deja de ser inesperado. Más aún, intentar anticipar lo imprevisible parte de la idea de predicción, y la evidencia demuestra que los seres humanos no somos buenos en ello. Nuestros cerebros buscan patrones, simplifican en exceso, se apoyan en recuerdos imprecisos y dependen de experiencias pasadas. Todo eso nos lleva a suponer estabilidad y continuidad, incluso donde no las hay.
Cuanta más experiencia acumulamos, más confiamos en nuestra interpretación del mundo y en nuestra intuición para comprenderlo. Pero esa misma confianza reduce nuestro incentivo para cuestionar nuestros modelos mentales: hacerlo implica poner en duda nuestra identidad y nuestro propio valor. En entornos cambiantes, esa rigidez puede ser una desventaja seria.
Propongo aprender a “no esperar lo esperado”. Esto implica reconocer los modelos mentales con los que interpretamos el mundo, redefinir nuestra relación con la incertidumbre y, sobre todo, sustituir una orientación centrada en el rendimiento por otra comprometida con el aprendizaje. El primer paso consiste en soltar la necesidad de certeza y cultivar deliberadamente la curiosidad.
Renunciar a los modelos familiares es incómodo: exige esfuerzo cognitivo y, a menudo, supone aceptar que podríamos estar equivocados. Adoptar la mentalidad de un aprendiz puede ser difícil para los profesionales experimentados, porque requiere humildad y coraje. Liderar a otros en ese proceso demanda, además, un liderazgo fuerte y empático.
En un mundo que cambia con rapidez, el éxito depende menos de lo que sabemos y más de lo rápido que somos capaces de aprender. Aferrarse a certezas pasadas puede ser más peligroso que explorar lo desconocido. Por eso debemos aprender a través del ensayo y el cuestionamiento activo de nuestras propias suposiciones.
Entonces, ¿cómo hacerlo?
1 – Aceptar la refutación
Una de las maneras más eficaces de desafiar el pensamiento arraigado es adoptar deliberadamente una
En medicina, por ejemplo, el diagnóstico diferencial permite distinguir entre múltiples causas plausibles de un mismo síntoma y ayuda a identificar la verdadera. En organizaciones que han desarrollado esta disciplina, es habitual escuchar preguntas como: “¿Has probado esto?” o “¿Qué dicen los datos?”. Esa lógica refleja el núcleo del método científico: exigir la calidad de las pruebas antes que defender ideas.
Esa forma de pensar fomenta la solidez intelectual. Sin embargo, en el mundo empresarial tendemos a hacer lo contrario: buscamos confirmación en lugar de desafío. Cambiar esta tendencia —cultivar una cultura de refutación, curiosa y rigurosa— es esencial para pensar con mayor claridad en tiempos de incertidumbre.
2 – Aprovechar la diversidad cognitiva
Los equipos diversos —en edad, origen, cultura o formación— aportan una gama más amplia de modelos mentales, lo que representa una ventaja estratégica, sobre todo cuando se enfrentan a retos nuevos. Pero la diversidad, por sí sola, no basta: las perspectivas minoritarias deben amplificarse activamente.
Si no existen, se pueden introducir deliberadamente mediante mecanismos como el rol de “abogado del diablo” o debates diseñados para revelar discrepancias antes de que el consenso se consolide. Estas prácticas solo funcionan si existe seguridad psicológica: nadie expresará una opinión disidente si teme consecuencias sociales o profesionales.
Además, cuando los miembros con mayor autoridad señalan su preferencia, las alternativas desaparecen con rapidez. El aprendizaje genuino requiere un entorno en el que la expresión abierta no solo sea permitida, sino también esperada y valorada. Una forma práctica de fomentarlo es organizar espacios donde todos los miembros del equipo aporten datos o perspectivas que desafíen el pensamiento dominante.
Cuanto más demuestren los líderes que están dispuestos a cambiar de opinión, más se consolidará esa diversidad cognitiva como parte natural de la cultura del equipo. Solo así puede surgir una creación colectiva de sentido.
3 – Explorar el poder de los contrafactuales
El razonamiento contrafactual nos obliga a abandonar nuestras suposiciones actuales. Las preguntas del tipo “¿qué pasaría si…?” desafían los hechos o la lógica aceptados y abren espacio para explicaciones alternativas.
Por ejemplo: “¿Qué ocurriría si nuestro acceso a un recurso crítico se redujera un 30 % durante los próximos 18 meses?”. Estas hipótesis pueden parecer poco realistas al principio, pero cuanto más provocadoras son, más nos empujan a poner a prueba los modelos mentales establecidos.
En la práctica, este enfoque puede adoptar formatos como los ejercicios de equipos rojos y azules, comunes en ciberseguridad, donde un equipo ataca las defensas del otro para detectar puntos débiles. En otros contextos, como el desarrollo de producto, la lógica se puede invertir: en lugar de preguntarnos “¿qué necesitan nuestros clientes?”, podríamos explorar “¿qué podemos aprender de quienes deciden no comprarnos?”.
4 – Invertir la lógica causal
Tendemos a razonar de manera lineal: asumimos que A causa B. Pero nuevas ideas pueden surgir si invertimos esa lógica. ¿Y si fuera al revés? Por ejemplo, en lugar de dar por hecho que comer en exceso provoca obesidad, podemos preguntarnos: “¿Y si la obesidad lleva a comer en exceso?”.
Estas inversiones no tienen que ser correctas para ser útiles. Su valor está en revelar suposiciones ocultas y puntos ciegos. El inversor Charlie Munger, por ejemplo, propone pensar no solo en cómo lograr un objetivo, sino también en cómo evitar su contrario.
De forma similar, el método de los “cinco porqués” de Toyota —que convierte síntomas en causas— puede complementarse con un cuestionamiento más radical: invertir por completo la dirección causal. Es un ejercicio potente para desafiar los patrones automáticos de pensamiento y descubrir conexiones que normalmente pasarían inadvertidas.
5 – Alejar la imagen: cambiar el alcance, el tiempo y la perspectiva
Ampliar el marco temporal o contextual de un problema ayuda a relativizar el control que ejercen nuestros modelos mentales existentes. Herramientas como la planificación de escenarios, el razonamiento prospectivo, los análisis de “múltiples futuros posibles” o los ejercicios de premortem permiten reconfigurar la interpretación de la realidad, revelar supuestos ocultos y abrir espacio a nuevas lecturas.
Estos enfoques pueden aplicarse tanto a proyectos concretos —como el lanzamiento de un producto o una startup— como a cuestiones de largo alcance. El Proyecto 201 de la Universidad Johns Hopkins, por ejemplo, simuló una pandemia global tres meses antes del estallido de la COVID-19, proporcionando valiosas lecciones sobre preparación institucional.
Del mismo modo, Singapur planifica el uso del suelo y la infraestructura con tres horizontes paralelos —a 50 años, a 10-15 años y a corto plazo—, de modo que cada uno informa al otro y optimiza la inversión de recursos limitados.
Cambiar el alcance también puede significar mirar un problema actual desde la perspectiva de dentro de diez años, o considerar cómo lo vería un grupo de actores completamente distinto. “Alejar la imagen” permite transformar la percepción de un problema y descubrir verdades alternativas.
6 – Pasar de la revisión posterior a la acción al aprendizaje continuo durante la acción
En entornos inciertos, esperar a los resultados para analizar lo ocurrido es demasiado lento. Es más eficaz aprender mientras actuamos.
Inspiradas en las revisiones posteriores a la acción de la sanidad y el ejército, las revisiones de acción continua (OAR) consisten en formular predicciones a corto plazo basadas en el conocimiento actual, seguir indicadores específicos y actualizar los modelos mentales en tiempo real.
El Comando de Fuerzas Especiales de Estados Unidos adoptó este enfoque con su estructura de “equipo de equipos”, que conectaba múltiples unidades antes aisladas mediante intercambios de información casi instantáneos. El objetivo no era analizar el pasado, sino ajustar continuamente la estrategia.
Algunas empresas han ido más allá, creando estructuras de gobernanza orientadas al aprendizaje, no solo al control del rendimiento. Este principio —aprender mientras se actúa— resulta esencial para cualquier sistema o equipo que deba adaptarse a la complejidad y al cambio constante.
7 – Utilizar la microexperimentación
La microexperimentación lleva la adaptación un paso más allá. Consiste en realizar pruebas rápidas, de bajo riesgo y basadas en datos para aprender en tiempo real. No todas las decisiones estratégicas se prestan a ello, pero este método es especialmente útil para explorar realidades emergentes y validar hipótesis en sistemas complejos.
Su fuerza reside en el ritmo y la participación: múltiples experimentos pequeños generan información acumulativa de gran valor y fomentan una cultura de aprendizaje distribuido.
Una gran entidad financiera que adoptó este enfoque transformó su proceso de decisión. La experiencia o la jerarquía —lo que algunos llaman la opinión del HiPPO, la persona mejor pagada— dejó paso a una lógica basada en la evidencia: “quien tenga los mejores datos, decide”.
El resultado fue una democratización de la toma de decisiones, una organización más ágil y una cultura mucho más orientada al futuro.
El papel del liderazgo
Los líderes deben dejar de interpretar los acontecimientos a través de marcos obsoletos y empezar a cuestionar activamente esos mismos marcos a la luz de lo que ocurre. La creación de sentido —es decir, interpretar contextos inciertos para posibilitar la acción— ya no es una tarea individual, sino una responsabilidad esencial del liderazgo.
Nuestra capacidad para ayudar a otros a comprender depende de la disposición a soltar supuestos caducos y mantenernos abiertos a las señales de la realidad emergente. Hacerlo colectivamente requiere tanto sintonía emocional como agilidad cognitiva.
Los líderes deben observar cómo reaccionan los demás cuando se desafía su forma de pensar. La resistencia —ya sea emocional, tensa o incluso hostil— suele revelar creencias profundamente arraigadas. Estas reacciones rara vez se deben a los hechos, sino a amenazas percibidas a la identidad o la ideología. Cuando las personas confían en la evidencia, la intensidad emocional disminuye; cuando no lo hacen, esa reacción es una pista valiosa de que hemos tocado una suposición fundamental que merece ser explorada.
Responder a estas reacciones exige equilibrio entre persistencia y empatía. Cambiar un modelo mental no consiste solo en ofrecer mejores argumentos, sino en construir confianza, generar seguridad psicológica y fortalecer la convicción de que el equipo y la organización pueden afrontar contextos complejos y obtener resultados. Liderar en la incertidumbre requiere tanto claridad intelectual como conexión emocional.
Una forma eficaz de impulsar este cambio es implicar a otros en la co-creación de sentido. Modelar apertura, curiosidad y disposición a revisar las propias ideas —en definitiva, practicar la humildad genuina— invita a los demás a hacer lo mismo. No se trata de ofrecer certezas, sino de guiar hacia una orientación compartida al aprendizaje.
Si queremos aprender a “no esperar lo esperado”, debemos poner a prueba nuestras suposiciones y ayudar a otros a desafiar las suyas. Los modelos mentales del pasado deben dar paso a formas colectivas y evolutivas de entender y actuar en el mundo. El futuro no recompensará a quienes se aferren a lo que una vez supieron, sino a quienes sigan siendo curiosos, adaptables y dispuestos a aprender juntos.
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