A jornada começou com um grande objetivo: desvendar o mistério da separação do RNA mensageiro em duas cadeias distintas, de maneira a poder ligá-lo a proteína. No laboratório de Jennifer Heemstra, professora de Química na Universidade de Emory, a equipa teve de começar por desenvolver um método para separar o RNA de dupla hélice em duas cadeias.
Pelo caminho, depararam-se com desafios e enfrentaram a realidade desanimadora de numerosas experiências falhadas. Embora a desilusão pudesse ter sido a reação natural, o que distinguiu este laboratório foi o desenvolvimento de uma cultura que abraça o fracasso como um trampolim para o sucesso.
Heemstra tinha cultivado um ambiente em que os contratempos não eram devastadores ou embaraçosos, mas sim oportunidades de crescimento. Eventualmente, através da perseverança e de uma fonte de inspiração não convencional – uma relíquia dos anos 60 -, tropeçaram num estudo que utilizava um reagente chamado Glioxal. Este funcionou para separar o RNA, culminando numa descoberta significativa que mereceu o seu lugar nas páginas de uma prestigiada revista científica.
Esta viagem notável constitui o início do Capítulo 2 de um novo livro de Amy Edmondson, Professora Novartis de Liderança e Gestão na Harvard Business School, intitulado Right Kind of Wrong. Edmondson pretende redefinir a nossa relação com o fracasso em contextos científicos, comerciais e até pessoais, transformando-o numa poderosa ferramenta para o progresso.
Historicamente, o fracasso tem sido visto pela maioria como algo a ser evitado nos negócios – e na vida. Atualmente, é visto como tendo um valor intrínseco. Frases como “falhar depressa, falhar muitas vezes” são comuns, mas a ênfase não tem sido consistentemente colocada na distinção entre as falhas que produzem resultados positivos e as que não produzem. Para ajudar, Edmondson apresenta três arquétipos de fracasso: básico, complexo e inteligente.
As falhas básicas têm uma única causa identificável que conduz a maus resultados – por exemplo, quando o Citigroup transferiu acidentalmente quase 900 milhões de dólares para uma empresa em vez de um pagamento de juros de 8 milhões de dólares devido a um erro humano.
“Sabemos que os seres humanos irão cometer erros”, afirma Edmondson. “E é por isso que é tão importante criar organizações com sistemas à prova de falhas, formação e segurança – para nos ajudar a fazer o melhor que podemos para evitar falhas evitáveis e para detetar e corrigir erros humanos antes que eles as causem.”
O medo é o inimigo da aprendizagem. O medo é o inimigo da excelência em qualquer atividade onde haja incerteza.- Amy Edmondson, Professora de Liderança e Gestão da Novartis na Harvard Business School
Isso significa criar processos simples nas nossas vidas e locais de trabalho. Por exemplo, os hospitais utilizam listas de verificação cirúrgica para confirmar a presença e a remoção de todos os instrumentos na sala de operações, de forma a ajudar a garantir que os cirurgiões não deixam acidentalmente objetos dentro do corpo do paciente após a cirurgia – uma falha evitável que é rara mas que, infelizmente, já ocorreu muitas vezes.
As falhas complexas são causadas por múltiplos fatores que por acaso se alinham ou se juntam da forma errada. Qualquer um dos fatores, por si só, não teria causado a falha, mas a forma como se conjugam cria uma problemática tempestade perfeita.
Em qualquer ambiente de trabalho dinâmico e desafiante, Edmondson reconhece que algumas falhas evitáveis – tanto básicas como complexas – irão ocorrer inevitavelmente. Edmondson insta os líderes empresariais a aceitarem a realidade da incerteza com humildade: “Cada um de nós é um ser humano falível. Dado que isso é um facto, a nossa melhor opção é viver com isso alegremente. O nosso estado padrão é lutar contra isso, fingir que não existe e encobrir. Que disparate. A falibilidade não desaparece simplesmente por o desejarmos”.
A adoção de uma mentalidade científica caracterizada pelo pensamento crítico e pela abertura de espírito é essencial. Segundo ela, isso implica encarar os projetos de trabalho como experiências de aprendizagem e aspirar a alcançar a excelência, mas “reconhecer que será necessário estar atento a pormenores e a novas informações que nos levem a perceber que precisamos de mudar de rumo”.
Edmondson adverte que o seu livro não apoio a tomada de riscos irrefletidos. “Não queremos que as pessoas sejam tolas. Não queremos que as pessoas se envolvam em comportamentos de risco e não tenham medo. Queremos que as pessoas tenham um grau adequado de respeito pelo risco real”, diz ela.
Nem todos os fracassos são maus. Os fracassos inteligentes, de acordo com Edmondson, incluem descobertas valiosas que, de outra forma, seriam inatingíveis. “Um bom fracasso é aquele que acontece num território novo onde não se pode procurar a resposta antecipadamente. Acontece na busca de um objetivo. É motivado por uma hipótese. E não é maior do que precisa de ser para com ele se aprender.”
Edmondson salienta que o seu foco não é tanto o fracasso, mas sim a compreensão dos processos de aprendizagem, prosperidade e sucesso. “Nenhum destes é possível sem uma compreensão profunda do fracasso, dos diferentes tipos de fracasso e da forma como se enfrentam os notáveis desafios e incertezas do mundo do trabalho atual”, afirma.
A sua distinta carreira académica tem sido dedicada a este objetivo – especialmente em áreas de grande importância como a medicina, onde os erros podem ser fatais. Um dos seus primeiros estudos incidiu sobre erros de medicação em hospitais e explorou a forma como as dinâmicas de grupo e os fatores organizacionais influenciam esses erros. O seu trabalho sublinha a importância de compreender o fracasso não como um fim mas como uma forma de aprender, crescer e prosperar num mundo que enfrenta tempos turbulentos.
Diz ela: “Podemos aprender com todos os fracassos, mas há alguns para os quais a única forma de aprender a lição é através desse mesmo fracasso. Por outras palavras, a única forma de adquirir novos conhecimentos é experimentar e ver o que acontece.” Contudo, infelizmente muitas pessoas têm medo de falhar.
“A maioria não tem consciência da forma como a nossa mentalidade atual é um vestígio da era industrial”, diz Edmondson. Depois de se criar um processo e um mercado, era possível ter sucesso durante um longo período sem grandes experiências ou mudanças. A produção fiável era vital para o sucesso da produção em massa nas fábricas; era isto (e não a experimentação e a inovação) que determinava o crescimento e a competitividade de uma empresa. Mas esta mentalidade deixou um legado que fez com que os empregados não se sintam à vontade para partilhar ideias, correr riscos ou manifestar preocupações.
Edmondson exorta os líderes empresariais a “expulsar da organização o medo “, como disse uma vez o pensador de gestão Edwards Deming. “O medo é o inimigo da aprendizagem. O medo é inimigo da excelência em qualquer atividade em que haja incerteza”, afirma.
Para aceitar a nossa falibilidade humana e aprender exatamente quando falhar bem, promover a segurança psicológica – um assunto que Edmondson estudou vorazmente – é fundamental. Isto significa criar uma cultura no local de trabalho em que os indivíduos se sentem confiantes para expressar as suas opiniões e contribuições, sem serem ridicularizados ou punidos. “Se quisermos ser uma organização que aprende, o que é necessário se quisermos ter sucesso a longo prazo num mundo em mudança, temos de ter um ambiente em que as pessoas se sintam seguras para falar sobre o que se passa”, afirma.
A colaboração é igualmente vital. A investigação de Edmondson sobre o trabalho em equipa realça a importância destas dinâmicas. “Mais do que nunca, a natureza do trabalho atual exclui a existência de equipas estáveis – um pequeno grupo de pessoas que, ao longo do tempo, se conhecem bem e conseguem coordenar-se quase sem esforço. Este é o padrão de ouro, quando o trabalho de equipa é mais natural”, afirma. Mas muitos empregos atuais não são propícios a equipas únicas e estáveis. Em vez disso, temos de nos sentir à vontade para trabalhar em equipa com pessoas diferentes em alturas diferentes.
“A forma de trabalhar bem em equipa passa por os líderes sublinharem continuamente a importância do objetivo global”, acrescenta. “É difícil, por isso queremos que as pessoas estejam motivadas. Queremos reenergizá-las e reinspirá-las frequentemente com discussões sobre aqueles que dependem de nós, a sua importância e o seu significado.”
Tal será crucial numa época marcada por abrandamentos macroeconómicos, convulsões sociais, esgotamentos e preocupações com as alterações climáticas. Com as organizações a enfrentarem inúmeras pressões, o fracasso será inevitável. No entanto, podemos tomar medidas para minimizar os fracassos maus e maximizar os valiosos.
Edmondson conclui: “Com as melhores práticas e vigilância, podemos evitar a maioria dos fracassos inúteis e podemos aprender a apreciar a sabedoria que é aumentar a taxa de fracassos inteligentes, porque é daí que vem a inovação.” A mensagem é clara: num mundo em turbulência, o fracasso pode ser um poderoso aliado no caminho para o sucesso e a inovação.
Amy Edmondson irá debater o tema “Tirar o máximo partido do fracasso” num painel do Fórum Global Peter Drucker deste ano, a 30 de novembro, em Viena. O tema deste ano é “Resiliência Criativa: Liderar Numa Era De Descontinuidade”.
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