Durante o ano de 2022, os empregadores americanos anunciaram a perda de mais de 360.000 postos de trabalho. Entretanto, os economistas estimaram que as empresas de todo o país tinham cinco milhões de trabalhadores a menos do que o necessário.
A contratação e o despedimento não são mentalidades estratégicas mutuamente exclusivas, mas sim uma consequência da aplicação da maioria das estratégias. Um modelo simplista de emprego pressupõe que as empresas recrutam pessoal quando estão a ter bons resultados e despedem pessoas quando estão sob pressão. No entanto, a realidade empresarial raramente é tão linear, especialmente nas grandes empresas com negócios e funções compartimentados.
Basta perguntar à Microsoft. Em Janeiro, o gigante da tecnologia anunciou que iria suprimir 10 000 postos de trabalho, principalmente no seu negócio de computação em nuvem. Entretanto, o director executivo Satya Nadella prometia fazer contratações em “áreas estratégicas” da empresa, como a inteligência artificial. Os bancos, tanto na Europa como nos Estados Unidos, estão a seguir um padrão semelhante de despedimento-recrutamento, em resposta ao ambiente económico instável.
No entanto, a gestão simultânea dos processos de contratação e despedimento pode revelar-se um desafio excepcional para os líderes da empresa e para a função de RH. Exige que a direcção seja muito clara quanto à estratégia empresarial – tanto interna como externamente – e que explicite a forma como as práticas de recrutamento e de gestão da força de trabalho contribuem para a missão da organização.
É também crucial gerir o ruído inevitavelmente criado por esses anúncios. O pessoal de toda a empresa pode ficar enervado e desmoralizado ao ver colegas de trabalho a serem despedidos, quer sejam ou não directamente afectados pelas saídas. Por isso, errar é um risco significativo. Quando a direcção não consegue articular adequadamente a lógica de estratégias aparentemente contraditórias, os principais interessados podem começar a questionar o pensamento por detrás delas – e talvez mesmo se a empresa tem uma estratégia coerente.
Além disso, quando uma má comunicação com o pessoal resulta em desilusão, os empregados podem recorrer ao “despedimento silencioso” e começar a pensar em oportunidades noutro lado. Pessoas talentosas que a empresa deveria estar desesperada por reter – especialmente no mercado de trabalho actual – podem perder-se se a gestão lidar com esta situação de forma deficiente e desfasada do objectivo e dos valores da organização.
A redução do número de efectivos pode também dificultar o recrutamento nas áreas em que as empresas precisam de pessoal. As empresas que são vistas a fazer cortes regulares de postos de trabalho parecem menos atractivas para os potenciais candidatos. Os candidatos de hoje fazem as suas diligências: falam com quem já está na empresa, quer directamente, quer através de canais como o Glassdoor. Mesmo que uma empresa trabalhe arduamente na construção da sua marca de empregador, esta pode ser prejudicada quando os actuais empregadores apresentam uma realidade contraditória.
Estabelecer um diálogo honesto e aberto com o pessoal é, por conseguinte, essencial, assim como assegurar aos empregados retidos que têm a total confiança dos seus gestores. Falar com os indivíduos e as equipas sobre a razão pela qual o seu talento e experiência são altamente valorizados irá inspirar confiança. As pessoas querem saber que têm um futuro na sua organização – se tiverem dúvidas sobre isso, então, naturalmente, começarão a procurar um futuro noutro lugar.
Uma questão importante é saber até que ponto a perda de postos de trabalho é, de facto, necessária. Se uma parte da empresa estiver a contratar, será que o pessoal destinado a ser despedido pode ser reafectado a essa parte? Esta abordagem, que recicla as competências e a experiência onde elas são mais necessárias, tem várias vantagens: reduz o tempo e os custos de recrutamento, reforça a moral dos empregados (uma vez que se sentem valorizados e tratados) e limita o risco para a sua reputação.
Os CHROs terão de conduzir este reposicionamento. Em muitos casos, há uma resistência natural por parte das unidades de negócio que são solicitadas a contratar pessoal de outras partes da organização, em vez de serem autorizadas a escolher entre uma gama completa de candidatos internos e externos. Os CHROs devem defender fortemente a requalificação e apoiá-la com programas e incentivos de apoio.
De facto, em tempos economicamente difíceis, a requalificação deveria ser a norma. Embora possa haver algumas funções em que simplesmente não é possível reafectar pessoas desta forma, o pessoal motivado e empenhado, com aptidão para adquirir novas competências, é a última pessoa que as empresas devem querer perder. Estas qualidades tornam-nas também as mais fáceis de reconverter, se tiverem oportunidade.
Uma forma de os CHROs ganharem a discussão pode ser concentrarem-se na retenção. As organizações contratam as melhores pessoas disponíveis para preencher funções cruciais, apenas para as verem sair rapidamente quando recebem uma oferta melhor de outro lugar, recriando o problema. O pessoal reafectado de dentro da empresa tem mais probabilidades de se sentir integrado e, por conseguinte, de mostrar uma lealdade contínua.
O trabalho necessário para requalificar um empregado, mesmo num domínio em que é necessário um nível de especialização mais profundo, pode rapidamente pagar-se a si próprio. A contratação externa pode parecer uma solução rápida, mas revelar-se-á a opção mais dispendiosa – e mais frustrante – se tiver de ser repetida vezes sem conta.
Em qualquer caso, a “fertilização cruzada” de departamentos com funcionários transferidos de outras equipas permite que uma organização aproveite ao máximo as suas competências e conhecimentos colectivos, além de colher os benefícios de perspectivas novas e variadas. O IMD trabalhou recentemente com uma empresa que transferiu deliberadamente uma equipa de pessoas para uma área em que não tinham conhecimentos especializados, desafiando-as a avaliar as prioridades estratégicas para essa área da empresa e a apresentar recomendações. Estes indivíduos foram escolhidos por terem demonstrado níveis extraordinários de empenho e motivação; os seus conhecimentos, desenvolvidos em poucos meses, revelaram-se fundamentais para impulsionar a transformação.
Os líderes empresariais podem sentir-se desconfortáveis com o facto de empurrarem as pessoas para funções para as quais as suas origens não as prepararam, mas, ao reconhecerem que estes empregados foram escolhidos tanto pelas suas atitudes e carácter como pelas suas competências, podem continuar a beneficiar das primeiras enquanto expandem rapidamente as segundas.
Em todo o caso, a abordagem transaccional do emprego que outrora foi a norma está a perder rapidamente terreno. As organizações que continuam a acreditar que podem gerir a sua força de trabalho através de uma mistura de incentivos inebriantes e cortes impiedosos são susceptíveis de ver as suas ineficiências apanhá-las à medida que perdem no mercado de trabalho sobreaquecido. Uma percentagem crescente de trabalhadores – sobretudo os mais jovens – já não aceita este tipo de ambiente de trabalho; não se consideram meras mercadorias, a adquirir em maior ou menor quantidade consoante as necessidades e as capacidades das empresas. Pelo contrário, querem sentir-se valorizados, compensados de forma justa e parte de um objectivo maior.
Os líderes da direcção, apoiados pelos CHROs, podem aproveitar esse desejo ao procurarem manter uma força de trabalho equilibrada e motivada. Embora um currículo impressionante seja sempre valioso, as equipas de recrutamento devem estar atentas a candidatos prontos a abraçar a direcção estratégica e o objectivo da empresa. Estas são as pessoas com maior probabilidade de demonstrar adaptabilidade, fiabilidade, resiliência e lealdade.
Para atrair esse pessoal, as organizações terão de publicitar intenções genuínas em termos de sustentabilidade, estratégia empresarial e objectivo social. Isto inclui ser franco em tempos difíceis – admitindo, por exemplo, que uma determinada actividade comercial já não faz parte dos planos da organização. Haverá conversas desconfortáveis, mas os empregados empenhados aproveitarão a oportunidade para aprender e continuar a contribuir para uma organização em que acreditam e da qual se sentem parte.
Para as organizações que o fizerem correctamente, a necessidade de contratar e despedir pode ser atenuada. Em vez disso, o desafio será descobrir onde colocar o pessoal de modo a que o capital intelectual seja retido e gere o máximo valor para a organização. Os CHROs desempenharão um papel crucial na gestão deste processo.
Human Resources How CHROs can communicate with impact: Lessons from a reformed marketer Published July 18, 2025 in Human Resources • 6 min read DownloadSave L’Oréal North America’s CHRO Stephanie Kramer tells...
Dr. Rachel Lewis explores how empowering teams to co-create solutions can reduce workplace stress and boost wellbeing...
The CDO, formerly a figurehead for regulatory compliance, is now a key driver of company strategy. Luca Condosta describes the essential skills that CDOs require to turn DE&I concepts into actual commercial...
The pandemic sparked a shift to remote work that’s proving hard to reverse. According to Prof. Manju Ahuja, hybrid models are the new norm—driven by employee expectations, technological advances, and a changing...
Explore first person business intelligence from top minds curated for a global executive audience