Desde antes de la llegada de la COVID-19, cuando el crecimiento económico mundial evolucionaba lentamente, las empresas europeas buscaban en los mercados emergentes espacios de inversión con potencial estratégico. África es claramente uno de estos mercados. Sin embargo, hasta los ejecutivos europeos que afirman que “el futuro está en África” podrían estar perdiendo oportunidades por falta de un conocimiento profundo de la realidad local. Pensemos en ello: The Coca-Cola Company lleva desde 1928 dirigiendo un negocio africano de gran éxito. Y muchas otras multinacionales tienen negocios entre buenos y excelentes en el continente. Dicho esto, el África subsahariana es una región difícil, con su buena dosis de fracasos y éxitos.
Las oportunidades del mercado empresarial pueden clasificarse en tres grandes categorías: (1) extracción de recursos naturales, como la minería y la agricultura; (2) infraestructuras, ya que se calcula que las necesidades ascienden a cientos de miles de millones de euros; y (3) productos y servicios de consumo, actualmente el sector de más rápido crecimiento -y el principal objeto de este artículo.
Una pregunta obvia es por qué algunas empresas tienen éxito y otras no. Otra es por qué muchas empresas son reacias a explorar los mercados africanos. Las respuestas a estas preguntas están relacionadas. A continuación, analizo tres motivos de reticencia y cómo las perspectivas locales pueden ayudar a abordar nuevos negocios en África.
En primer lugar, existe la creencia generalizada de que invertir en África es arriesgado porque es un continente difícil de entender. Es un error confundir el riesgo empresarial, que puede gestionarse si se comprende bien, con la incertidumbre y la ignorancia sobre el continente. Como sucede en cualquier otro lugar, para tener éxito en África es necesario conocer a fondo la cultura y las prácticas empresariales locales. Un conocimiento que solo puede adquirirse estando en el terreno. Las inversiones africanas tienden a microgestionarse desde las sedes centrales en Europa u otros lugares del extranjero, lo que da lugar a decisiones lentas y, a menudo, sesgadas. Este hecho ha provocado el descenso de la cuota de negocios e inversiones europeas en África, cediendo terreno a empresas asiáticas o de América Latina. En este sentido, los ejecutivos con experiencia previa en mercados emergentes pueden obtener mayores ventajas en África, siempre y cuando tengan una comprensión realista de los riesgos y las oportunidades.
“Un ejemplo de éxito en la distribución es Coca-Cola, disponible en prácticamente cualquier país, incluso en tiempos de guerra”
Una segunda excusa es la corrupción. La corrupción es lamentable, pero es perfectamente posible dirigir una empresa muy rentable manteniéndose al margen de ella. Y nótese que, en el Índice Global de Corrupción de Transparencia Internacional, 14 países africanos están mejor clasificados que India, por ejemplo.
Un tercer motivo de reticencia es la pobreza. Oigo decir: “Los pobres no pueden permitirse nuestros productos”. Esta excusa no se sostiene, especialmente en lo que respecta a los productos de consumo. El verdadero reto consiste en adaptar el modelo de negocio tras conocer a fondo la realidad empresarial local.
En el caso de las mercancías, la clave del éxito es la distribución: sin una logística eficaz, el riesgo de fracasar es elevado, aun teniendo productos de calidad. Un claro ejemplo de éxito es Coca-Cola, disponible en prácticamente cualquier país, incluso en tiempos de guerra. Muchas empresas de bienes de consumo han intentado replicar su modelo de distribución, con un éxito limitado.
Un ejemplo ilustrará el reto. En Europa, los bienes de consumo se venden principalmente en tiendas de proximidad y cadenas de supermercados. En este modelo, los contratos a largo plazo con distribuidores clave y las entregas en camiones con cargas optimizadas constituyen una forma cómoda y rentable de operar. En África, el comercio general representa el 70% del mercado, lo que incluye una mezcla fragmentada de pequeños quioscos y puestos de venta. Solo en Kenia, con una población de 55 millones de habitantes, se calcula que hay unas 200.000 entidades de comercio general.
En este entorno, entregar a buen precio puede convertirse en una auténtica pesadilla logística con problemas de infraestructura. Si se pierde una entrega, el producto puede ser sustituido, casi al instante, por otro de la competencia o, incluso, por una falsificación. Los pequeños minoristas -en general, poco preocupados por la fidelidad- tienen fama de ser meros maximizadores de beneficios. Como agravante, nos encontramos con que el efectivo escasea y los bienes de consumo tienen diferentes ciclos en un mismo día. De modo que, si una entrega se retrasa en digamos 30 minutos, es posible que el minorista ya no disponga de efectivo, lo que plantea al distribuidor el dilema de entregar la mercancía y cobrarla posteriormente, o rechazar directamente el intercambio. Puede parecer caótico, pero es previsible si se tiene conocimiento del mercado local.
La propia definición de “competencia” también es diferente, condicionada porque un porcentaje importante de la población vive con unos pocos euros al día. Después de comprar lo esencial para la vida diaria, a un consumidor le pueden quedar 30 céntimos para gastar en cigarrillos, refrescos o llamadas desde su teléfono móvil. Una observación que llevó a la tabacalera Philip Morris a descubrir que sus mayores competidores se encontraban, sorprendentemente, en el sector de las telecomunicaciones.
Asimismo, dado que numerosos consumidores no disponen de dinero para gastos discrecionales y pueden tener un espacio de almacenamiento limitado en casa, el envasado se convierte en una decisión crítica. Los pequeños minoristas suelen realizar lo que se denomina “romper el bulto”, es decir, abren los envases más grandes para vender en unidades individuales, con el consiguiente sobreprecio. Así, los cigarrillos pueden comprarse sueltos, y el aceite y la harina, por cucharadas, por poner solo un par de ejemplos. Ante estos hábitos, encontrar el tamaño adecuado -a menudo, raciones individuales- puede impulsar o frenar de forma decisiva el crecimiento de un negocio.
Pero eso no es todo… También hay que ofrecer el producto al precio adecuado, para lo que nuevamente se hace indispensable un conocimiento profundo de la realidad local. Cuando Nestlé subió el precio de su cubito de caldo Maggi en África Occidental de 25 a 30 francos CFA para seguir el ritmo de la inflación, se produjo un gran descenso de las ventas. El problema no fue el aumento de precio en sí, sino la escasez de monedas de 5 CFA. Pagar con dos monedas de 25 francos CFA no resolvía el problema, porque el minorista no disponía del cambio adecuado. Este es otro ejemplo de la necesidad de conocimientos locales.
África es un continente con muchas oportunidades. África también es diferente para las empresas acostumbradas a trabajar en Europa. La clave del éxito es comprender y apreciar sus diferencias, y crear los modelos empresariales adecuados para aprovechar las oportunidades. La comprensión del contexto es determinante para impulsar un negocio y protegerse de los que entren más tarde, es decir, de aquellos que todavía observan el potencial de África desde lejos.
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