Um princípio geral da inovação é que para fazer coisas novas é necessário romper com o passado. As empresas familiares, muitas vezes caracterizadas como resistentes à mudança, são frequentemente consideradas como uma fonte improvável de novos produtos, processos ou competências.
No entanto, tais pontos de vista são erróneos, como demonstrado por um número crescente de estudos recentes. De facto, não só as empresas familiares são heterogéneas, variando de conglomerados multinacionais em metrópoles asiáticas a lojas familiares em pequenas cidades americanas, como muitas delas se encontram entre as empresas mais inovadoras do mundo. Na Europa, por exemplo, mais de metade das empresas mais inovadoras são controladas por famílias.
Além disso, tal como demonstrado por muitos estudos recentes, não são apenas as “modernizadoras” – empresas familiares que cortaram os seus laços com o passado – que encontraram novas formas de prosperar. Muitas das empresas que se mantiveram como “guardiãs do passado” e que procuram ativamente proteger os seus valores e abordagens tradicionais também se revelaram poderosas inovadoras.
Para saber mais sobre a forma como as empresas de ambas as escolas podem ser inovadoras e bem-sucedidas, decidimos examiná-las numa perspetiva de gestão de recursos humanos (GRH), analisando os incentivos que utilizavam para motivar os seus empregados para a inovação. Para nos orientar, propusemo-nos encontrar as respostas a três perguntas:
1) Que configurações de incentivos são utilizadas para motivar os trabalhadores de empresas familiares com um historial de inovação de sucesso?
2) Como é que estas configurações variam entre as empresas modernizadoras e as guardiãs da tradição?
3) Serão algumas configurações mais utilizadas do que outras?
Para o nosso projeto, recolhemos informações durante um período de três anos (2015-2017) sobre 85 fabricantes familiares alemães em três setores: peças e acessórios para veículos automóveis; instrumentos de medição, teste e navegação; e instrumentos médicos.
Os nossos dados permitiram-nos determinar quais as empresas que desenvolveram inovações bem-sucedidas de acordo com o número de patentes que registaram, quais as que foram modernizadoras e quais as que foram guardiãs, e como é que o seu pessoal encarava questões importantes relacionadas com o trabalho, como as oportunidades de progressão na carreira.
Em seguida, cruzámos as estratégias de recursos humanos adoptadas por estas empresas para verificar se existiam correlações entre as empresas inovadoras e as abordagens de RH que utilizavam. Para tal, dividimos as abordagens em três “calculativas” baseadas em questões “concretas”, como a remuneração ou os contratos, e três “colaborativas”, que utilizam técnicas “soft” como o envolvimento na tomada de decisões ou políticas que apoiam o equilíbrio entre a vida profissional e a vida privada (para uma lista das abordagens utilizadas, ver “As cenouras certas”).
Satisfação geral dos trabalhadores com o salário e as prestações sociais adicionais, como os regimes de pensões.
Grau em que uma empresa paga recompensas financeiras acordadas contratualmente por um elevado desempenho inovador.
Grau em que uma empresa define contratualmente uma quantidade específica de horas de trabalho.
Perceção dos trabalhadores sobre oportunidades de carreira na empresa.
Perceção dos trabalhadores sobre o seu envolvimento nos processos de decisão da empresa.
Perceção dos trabalhadores sobre o apoio ao equilíbrio entre vida profissional e familiar.
As nossas conclusões apontam para que as empresas modernizadoras e as guardiãs, com uma exceção, tenham caminhos diferentes para a inovação. Para as guardiãs, a chave foi direcionar a sua atenção para incentivos colaborativos que apoiam a participação, a flexibilidade e o equilíbrio entre a vida profissional e a vida privada, enquanto que para as modernizadoras, os incentivos baseados no cálculo foram mais importantes, embora normalmente em combinação com uma medida colaborativa.
Especificamente, identificámos quatro caminhos diferentes para a inovação nas empresas familiares: dois utilizados apenas pelas modernizadoras, um utilizado apenas pelas guardiãs e um partilhado tanto pelos modernizadoras como pelas tutoras.
Tanto as modernizadoras como as guardiãs tinham cada uma uma configuração que se destacava como a mais prevalecente. Para 43% das empresas modernizadoras inquiridas, tratava-se de um “compromisso compensado”, que combinava salários mais elevados com a participação na tomada de decisões, enquanto que para 49% das guardiãs, tratava-se de uma concentração nas práticas “pessoais”, que envolviam os trabalhadores na tomada de decisões e apoiavam um forte equilíbrio entre a vida profissional e a vida privada.
A segunda configuração dos nossos modernizadores, utilizada por 8% dos inquiridos, era uma abordagem puramente calculativa de “transação”, combinando salários mais elevados com horários de trabalho contratuais.
A configuração partilhada tanto pelos modernizadores (6% da nossa amostra) como pelos tutores (18%) foi “limites profissionais” – oferecendo uma combinação de horas de trabalho contratuais baseadas em cálculo com apoio baseado na colaboração para o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal.
Os nossos resultados também revelaram que a linha entre o sucesso e o fracasso é ténue. Embora os pacotes de incentivos utilizados pelas empresas familiares inovadoras sejam diferentes dos utilizados pelas empresas familiares que não inovam, mesmo alterações aparentemente menores podem fazer uma grande diferença. Por exemplo, tal como referido anteriormente, enquanto as empresas modernizadoras que ofereciam um pacote de salários mais elevados e horários de trabalho contratuais eram inovadoras bem-sucedidas, as que combinavam este pacote com o apoio ao equilíbrio entre a vida profissional e pessoal não o eram.
Em termos das nossas três questões, é evidente que as empresas familiares utilizam incentivos baseados tanto no cálculo como na colaboração para promover a inovação. O conjunto específico de incentivos necessários para a inovação é principalmente determinado pelo facto de uma empresa ser uma modernizadora – em que a grande maioria alcançou a inovação através da combinação de incentivos baseados no cálculo e na colaboração – ou uma guardiã, que é melhor servida pela utilização de incentivos que apoiam a participação, a flexibilidade e o equilíbrio entre a vida profissional e a vida privada.
“Alargar as nossas conclusões para além das empresas familiares sugere que as empresas com uma cultura mais conservadora e estratégias estabelecidas há muito tempo beneficiariam provavelmente de incentivos predominantemente baseados na colaboração, enquanto que as empresas com uma cultura mais contemporânea e estratégias em evolução beneficiariam provavelmente de uma mistura de incentivos baseados no cálculo e na colaboração. ”
Por último, pudemos ver exatamente quais as configurações de incentivos mais utilizadas pelos inovadores. Para as empresas guardiãs, foi uma abordagem de GRH baseada na colaboração, em que a participação e o equilíbrio entre a vida profissional e a vida privada são promovidos para incentivar os empregados a inovar. Para as modernizadoras, foi a combinação de salário e participação na tomada de decisões.
Também descobrimos a importância de uma abordagem minimalista para incentivar os funcionários a inovar, uma vez que a presença ou ausência de incentivos é o que caracteriza as configurações. É necessária uma abordagem criteriosa e direcionada na oferta de incentivos para promover a inovação, uma vez que a abundância de incentivos não alinhados com a cultura da empresa pode não motivar os empregados a direcionar o seu comportamento para a inovação.
Naturalmente, é necessário fazer várias advertências às nossas conclusões. Uma vez que o nosso estudo analisou uma amostra de empresas familiares da Alemanha que operam numa indústria com políticas de inovação altamente desenvolvidas, devemos ter cuidado com a generalização a outros contextos institucionais.
Além disso, como o nosso estudo se centrou nas patentes, não distinguiu entre diferentes tipos de inovação, tais como inovação radical versus inovação incremental, inovação contínua versus inovação descontínua, ou inovação de processo versus inovação de produto. A investigação futura deve examinar se e como os mecanismos e as configurações de incentivos que identificámos se alteram quando são considerados diferentes tipos de inovação.
No entanto, de um modo geral, o nosso estudo oferece uma compreensão mais rica da razão pela qual as empresas familiares fortemente ligadas à tradição e aquelas que são mais viradas para o futuro podem ser inovadoras – desde que as suas políticas de GRH sejam construídas com base em estratégias de incentivo claramente focadas e pronunciadas que complementem a natureza das suas respetivas visões da tradição.
A extensão das nossas conclusões para além das empresas familiares sugere que as empresas com uma cultura mais conservadora e estratégias estabelecidas há muito tempo beneficiariam provavelmente de incentivos predominantemente baseados na colaboração, enquanto que as empresas com uma cultura mais contemporânea e estratégias em evolução beneficiariam provavelmente de uma mistura de incentivos baseados no cálculo e na colaboração.
Os nossos conhecimentos podem também informar os decisores políticos que procuram apoiar as empresas nas suas atividades de inovação – salientando a importância de estar consciente de que existem várias configurações diferentes de incentivos que podem promover a inovação, mas que essas configurações têm de estar alinhadas com a cultura organizacional de uma empresa.
Adaptado de “Employee Incentives and Family Firm Innovation: A Configurational Approach”, de Elisa Villani, Christian Linder, Alfredo De Massis e Kimberly A. Eddleston, aceite para publicação no Journal of Management.
The blurring of work and personal lives is creating stress, exhaustion, and confusion for leaders. We explore how enterprising families create healthy boundaries between the two worlds and thrive....
Mars CEO Poul Weihrauch shares how family ownership enables long-term thinking, purpose-driven leadership, and sustainable growth across generations....
The Carvajal family’s Ana Maria Guerrero Carvajal and Isabel Carvajal Sardi on why the family’s foundation is the largest shareholder of their 121-year-old family business and how it’s the key to sustaining...
Fire, floods, relocation, and a pandemic couldn’t sink Formans, the family-run smoked salmon supplier. Here’s how they stayed afloat....
Explore first person business intelligence from top minds curated for a global executive audience