Quando Wonya Lucas foi nomeada CEO da produtora americana Crown Media (atualmente Hallmark Media) em 2020, teve de enfrentar uma série de desafios – cada um deles assustador – e teve de o fazer rapidamente. Primeiro, tinha de se orientar numa nova organização. Depois, teve de ganhar a confiança e o apoio de uma nova equipa. Teve também de garantir adesão e criar entusiasmo pan-organizacional em torno da sua visão para a empresa. E teve de fazer tudo isto ao mesmo tempo que lidava com os caprichos de uma pandemia global.
Mesmo para uma líder experiente como Lucas, este era um território desconhecido. Antes da COVID-19, a transição para uma nova função tinha sempre começado com uma ligação presencial, estabelecendo relações ao longo do tempo, percorrendo os corredores para criar confiança e influência, e forjando alianças e alinhamento para realizar o trabalho. Com os confinamentos em vigor, Lucas teve de se encontrar com colegas pela primeira vez através do Zoom e por correio eletrónico, uma oportunidade que podia gerar mal-entendidos e falhas de comunicação.
Lucas tomou uma decisão ousada. Agendou chamadas Zoom, dezenas delas, com o maior número possível de membros diferentes e diversificados da equipa. E, em vez de utilizar estas chamadas para aprofundar aspetos como a estratégia, os processos, as estruturas e os problemas, pediu aos indivíduos que lhe falassem de si próprios; que partilhassem as suas experiências pessoais, os seus desafios e as suas aspirações para a organização e para o seu futuro dentro dela. Lucas também partilhou informações sobre si própria: os seus antecedentes, a sua abordagem de liderança e o seu próprio sentido de ligação à organização e à cultura.
Isto deu-lhe a oportunidade de fazer algumas coisas importantes, diz ela: quebrar barreiras, descobrir o máximo possível sobre as diferentes pessoas com quem teria de trabalhar, estabelecer confiança, abrir linhas de comunicação bidirecionais para fazer emergir informações importantes e, mais importante, criar sentimentos de esperança e otimismo numa altura em que ambos eram muito escassos.
Eis o que Lucas tem a dizer sobre as suas primeiras semanas ao leme da Crown Media: “Em todas as reuniões no auge da pandemia, trabalhei arduamente para capacitar a minha equipa, para que as pessoas sentissem que podiam comunicar abertamente comigo. Queria que todos pudessem partilhar comigo informações pessoais. E, sem me concentrar sempre nos aspetos negativos, queria que se sentissem suficientemente corajosos para me dizerem quando as coisas não estavam a funcionar. Queria que todos sentissem que tinham uma voz e que estavam a ser ouvidos. Tratava-se também de ter a coragem de dizer a uma nova equipa “Sabem que mais? Sim, sou nova – e não, não tenho todas as respostas. Mas esta é uma viagem e é uma viagem que todos partilhamos'”.
Wonya Lucas e a sua história exemplificam aquilo a que chamo os cinco Cs da liderança inclusiva.
Os líderes inclusivos são aqueles que estão empenhados em criar e promover um ambiente diversificado onde todos, por mais diferentes ou diversos que sejam, possam estar presentes.
se sente valorizado, respeitado e capacitado para dar o melhor de si no trabalho. Criam alinhamento, aliados e defensores nas suas organizações para aproveitarem o poder da diferença. São modelos de uma certa transparência e vulnerabilidade. Estão conscientes das suas próprias limitações ou preconceitos e reconhecem que podem não ter todas as respostas. Fazem perguntas, desafiam as suposições e esforçam-se por procurar conhecimentos, perspetivas e competências diferentes em toda a organização. Os líderes inclusivos aceitam a diferença, acolhem a discordância, praticam a empatia, defendem a mudança e não fogem às suas responsabilidades, mesmo que isso ponha em risco a sua popularidade.
Na minha investigação e no meu trabalho com líderes de todo o mundo, observei que a liderança inclusiva assenta em cinco qualidades essenciais – cinco C – que não são necessariamente inatas, mas que podem ser aprendidas e praticadas, tal como qualquer outra competência de liderança. Estes cinco Cs são: consciência, curiosidade, compaixão, competência e coragem.
Aqui está um olhar sobre cada um dos cinco Cs, juntamente com algumas sugestões sobre como cultivar estas qualidades na sua própria prática de liderança.
Os líderes inclusivos compreendem e reconhecem que a diferença existe – e com a diferença, o potencial para preconceitos. Para estes líderes, a prioridade não é minimizar a diferença – seja ela baseada na raça ou etnia, género ou cultura, neurodiversidade ou diferenças geracionais entre indivíduos. Em vez disso, esforçam-se por reconhecer, respeitar e apreciar o valor que a diferença pode trazer às suas equipas e organizações. Ao mesmo tempo, ao reconhecerem a existência de preconceitos e privilégios, os líderes aceitam e começam a compreender a forma como estes fatores limitam a equidade nas organizações e nos sistemas.
Um passo fundamental é tornarmo-nos mais conscientes dos nossos próprios preconceitos – preconceitos que todos nós temos e que, normalmente, estão tão enraizados que nem sequer nos apercebemos que os temos. Isso exige uma reflexão profunda e uma autoanálise, não a partir de um lugar de julgamento mas de um desejo de aprender. É preciso fazer perguntas difíceis a si próprio. E é preciso convidar outras pessoas a partilharem consigo as suas experiências autênticas – tal como fez Wonya Lucas. Os líderes inclusivos dão prioridade à consciencialização e à criação de plataformas para aqueles que têm dificuldade em ter voz e agência na organização. E fazem-no de forma a que os colaboradores se sintam capacitados e empenhados em correr riscos, desafiar suposições e, ao fazê-lo, alcançar mais resultados.
Como líder inclusivo, tente fazer mais destas coisas:
Na minha investigação e trabalho com líderes de todo o mundo, observei que a liderança inclusiva assenta em cinco qualidades essenciais - cinco C - que não são necessariamente inatas, mas que podem ser aprendidas e praticadas, tal como qualquer outra competência de liderança
Ser um líder inclusivo significa estar aberto a aprender com o maior número possível de contributos diferentes. Lembra-se de como Lucas agendou dezenas de chamadas Zoom com o maior número possível de pessoas diferentes? Quando a sua curiosidade é intencional – quando explora diferentes perspetivas a partir de uma variedade de fontes – constrói uma imagem maior e mais sólida da sua organização, dos seus recursos e das suas pessoas. A curiosidade consiste em perguntar antes de assumir a experiência ou as ambições dos outros.
Desbloquear a sua curiosidade é o antídoto para fazer estas suposições. A curiosidade desafia preconceitos enraizados e faz emergir novas ideias, ao mesmo tempo que indica às pessoas que está interessado nelas e que se preocupa com a sua experiência. Como parte do seu conjunto de ferramentas de liderança inclusiva, a curiosidade é um meio poderoso para descobrir novos recursos e, ao mesmo tempo, capacitar mais as suas pessoas.
Cultive e desenvolva a sua própria curiosidade, praticando algumas das seguintes ações:
Os líderes inclusivos demonstram regularmente preocupação e cuidado genuíno com as experiências, emoções e desafios enfrentados pelos diferentes membros da equipa, ouvindo ativamente e tendo em consideração o que aprendem nas suas tomadas de decisão
Os líderes inclusivos demonstram habitualmente preocupação e cuidado genuíno pelas experiências, emoções e desafios enfrentados pelos diferentes membros da equipa, ouvindo ativamente e tendo em cosideração o que aprendem nas suas tomadas de decisão. Cultivar e demonstrar compaixão desta forma pode ajudar os colaboradores a ultrapassar desafios, a ter um maior sentido de pertença, a aumentar a sua capacidade de ação e a aumentar a sua resiliência pessoal no futuro.
Mais uma vez, imagine como as equipas de Lucas se devem ter sentido quando, na qualidade de nova CEO, ela dedicou algum tempo a falar-lhes pessoalmente sobre si própria, sobre as suas experiências e as suas aspirações. Pense em como isso deve ter sido estimulante para cada indivíduo, especialmente numa altura de assustadora incerteza durante uma pandemia. Pense também em como isso terá melhorado a tomada de decisão de Lucas, numa altura em que a informação era provavelmente mais restrita e os riscos para os líderes eram incrivelmente elevados.
Tente incorporar mais compaixão na sua própria prática de liderança:
Ser um líder inclusivo dá trabalho: é um conjunto de competências e um percurso de aprendizagem e prática ao longo da vida. No entanto, não se trata apenas de trabalhar as suas próprias competências e capacidades pessoais. Trata-se também de inspirar a mudança organizacional. Isto significa desenvolver a competência para conceber e implementar novas estratégias, estruturas e sistemas sempre que necessário – estratégias para aumentar a representação, dar poder aos aliados e defensores, assegurar procedimentos e processos equitativos e promover comportamentos inclusivos nas equipas e na organização em geral. Para Lucas, uma das principais prioridades foi a abertura de diálogos, tanto a nível individual como organizacional, para colmatar diferenças e garantir um fluxo de informação mais inclusivo.
A um nível sistémico, o desenvolvimento de competências como líder inclusivo pode depender da tomada de medidas para:
Como líder inclusivo, haverá alturas em que terá de tomar decisões difíceis, ou mesmo impopulares. Poderá ter de desafiar práticas e políticas enraizadas. E a introdução de qualquer tipo de mudança deparar-se-á com alguma resistência
Fazer qualquer uma das coisas que sugeri acima requer coragem. Como líder inclusivo, haverá alturas em que terá de tomar decisões difíceis e até impopulares. Poderá ter de desafiar práticas e políticas enraizadas. E a introdução de qualquer tipo de mudança deparar-se-á com alguma resistência.
Para Lucas, ao entrar numa organização de alto nível como a Crown Media durante a pandemia, os riscos eram muito elevados e as pessoas procuravam respostas rapidamente. Mesmo assim, ela teve a coragem das suas próprias convicções para procurar perspetivas diversas e para refletir nas suas decisões aquilo que ouvia. Teve também a coragem de assumir a sua vulnerabilidade pessoal enquanto líder e de dizer quando não tinha todas as respostas. Esta era uma viagem, disse ela à sua organização, e uma viagem que todos partilhavam.
Para ser um líder verdadeiramente inclusivo é preciso coragem. Aqui estão alguns passos que recomendo que dê para desenvolver o seu próprio músculo da coragem:
A liderança inclusiva não está isenta de desafios. No entanto, as recompensas e os resultados para si e para a sua organização podem ser extraordinários.
Passados três anos desde o início do mandato de Lucas como CEO, a Hallmark Media tem vindo a atingir os seus objetivos, mantendo-se fiel à sua marca e, ao mesmo tempo, rasgando o seu manual para diversificar os elencos e as histórias na sua rede de televisão por cabo. Com Lucas ao leme, o canal também reinventou a sua estratégia de distribuição, mesmo quando a concorrência dos serviços de streaming se intensificou. Os elogios continuam a chegar da imprensa e dos meios de comunicação social, bem como de outros diretores executivos e líderes de todo o mundo. Mas talvez o elogio mais convincente a Lucas como líder venha de dentro da própria organização. Entrevistada pela CNBC sobre o que mais a inspirou, a diretora de programação Lisa Hamilton Daly disse o seguinte:
“Vim para cá por causa da Wonya, porque ela partilhou comigo a sua visão das coisas, e eu disse: ‘Sim, quero participar nisso.”
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