Em setembro, o diretor executivo da Shell, Wael Sawan, enfrentou uma reação negativa por parte dos empregados quando anunciou planos para reduzir os investimentos em energias renováveis e negócios com baixo teor de carbono, como parte de uma estratégia para aumentar os lucros.
O pessoal descontente emitiu uma rara carta aberta, expressando sua preocupação com o afastamento da energia verde e instando Sawan a não reduzir os investimentos em energia renovável. “Há muito tempo que a Shell tem a ambição de ser líder na transição energética. É a razão pela qual trabalhamos aqui”, diz a carta, dirigida a Sawan e ao comité executivo da Shell. A carta foi vista mais de 80.000 vezes no site interno da Shell, recebeu 1.000 “likes” e provocou uma série de respostas de outros funcionários.
A Shell não está sozinha. Jeff Bezos, o antigo CEO da Amazon, foi instado por milhares de funcionários em 2019 a adotar um plano climático mais ambicioso para atingir zero emissões de carbono. Os funcionários chamaram a atenção para o facto de o retalhista online continuar a utilizar combustíveis fósseis, para os donativos a políticos que negam a crise climática, para os seus contratos com empresas petrolíferas e de gás e para a sua falta de transparência relativamente ao seu impacto ambiental.
Os protestos dos trabalhadores não se limitam aos objetivos climáticos. Os lapsos em termos do empenho das organizações na diversidade, equidade e inclusão (DE&I) foram recentemente objeto de escrutínio. Os funcionários da Netflix fizeram uma greve de protesto contra o especial de stand-up do comediante americano Dave Chappelle, criticado pelo seu conteúdo relacionado com a comunidade LGBTQ+. Os empregados da Disney também pressionaram o diretor executivo da empresa a pronunciar-se sobre uma lei da Florida que restringe a discussão de temas relacionados com a comunidade LGBTQ+ nas salas de aula.
Estes incidentes sublinham o desafio que as organizações enfrentam na gestão do fosso entre as expectativas dos trabalhadores e as realidades empresariais, à medida que navegam os compromissos entre lucros a curto prazo e impacto a longo prazo.
Um número crescente de pessoas está a procurar formas de fazer uma diferença positiva através do seu trabalho, uma vez que o mundo enfrenta desafios ambientais e sociais sem precedentes, das alterações climáticas e perda de biodiversidade à desigualdade. Também esperam cada vez mais que os seus empregadores estejam em sintonia com os seus valores pessoais e contribuam para o bem maior da sociedade.
“Este facto provocou uma espécie de reviravolta na forma como os RH eram tradicionalmente vistos. Anteriormente, as funções destes departamentos consistiam em avaliar os talentos e decidir se eram adequados para a empresa, mas agora os talentos estão a avaliar a empresa para ver se é adequada para eles – e para os seus valores”, diz um relatório da Egon Zender.
Em resposta, os departamentos de RH são pressionados a comunicar o objetivo e os valores da empresa, a gerir as exigências e expectativas dos trabalhadores em relação ao investimento na sustentabilidade e a apoiar os trabalhadores que possam sentir ansiedade em relação ao clima.
A geração Z e os millennials estão particularmente preocupados com a sustentabilidade e querem que os empregadores os ajudem a preparar-se para a transição para uma economia com baixas emissões de carbono. De acordo com um inquérito da Deloitte, 42% da Geração Z e 41% da geração millennial mudaria de emprego se o seu empregador não tomasse medidas em relação às alterações climáticas.
O ativismo dos trabalhadores com o objetivo de responsabilizar as empresas pelos compromissos assumidos em matéria de negócios sustentáveis e de diversidade e inclusão também está a aumentar, facilitado pela capacidade de amplificar opiniões nas redes sociais. Pode ser arriscado para as empresas ignorar estes apelos à ação, diz Markus Graf, líder de talentos de uma multinacional sediada na Suíça.
“As empresas que querem ser vistas como as melhores empregadoras de talentos discutem estes tópicos”, afirmou. “Nas redes sociais, estes temas geram o maior engagement com gostos e comentários. É provável que venhamos a assistir a um maior envolvimento dos trabalhadores, especialmente em países onde estes sentem que não têm medo de retaliações por expressarem as suas opiniões.”
Este crescente ativismo e atenção ao impacto social e ambiental de uma organização também criou a necessidade de os departamentos de RH acrescentarem novas capacidades para facilitar a criação de um programa integrado de sustentabilidade em colaboração com outras funções empresariais.
“A sustentabilidade é o futuro do trabalho”, afirmou Graf. “Os líderes de RH têm um papel fundamental a desempenhar na promoção da mudança. A capacidade de trabalhar toda a empresa para articular uma posição transversal sobre ESG e sustentabilidade será tremendamente importante.”
Então, o que é que os departamentos de RH podem fazer para gerir as expectativas dos colaboradores e envolvê-los na definição e apoio da estratégia de sustentabilidade da organização?
Se os RH vão liderar os esforços para garantir que uma organização se mantém fiel aos seus compromissos de sustentabilidade, devem também desempenhar um papel na definição da estratégia. O CHRO deve trabalhar em estreita colaboração com o CEO para ajudar a definir um objetivo claro e uma visão estratégica para impulsionar a mudança a partir do topo. Isto evita que a empresa faça promessas grandiosas que não são cumpridas aos olhos dos colaboradores. Também dá mais credibilidade aos RH em qualquer discussão que tenham com os empregados e a direção.
“No mundo atual, a sustentabilidade já não é um luxo; é uma necessidade, e é da responsabilidade de todos, não apenas do Diretor de Sustentabilidade. Líderes a todos os níveis têm de estar empenhados na sustentabilidade e a equipa de RH pode desempenhar um papel fundamental na condução desta mudança”, afirmou Graf. “Os funcionários esperam uma estratégia clara que demonstre progresso.”
Uma empresa que conseguiu integrar a sustentabilidade no centro da sua estratégia é a finlandesa Neste, que, ao longo de duas décadas, transitou de uma refinaria de petróleo para um produtor líder de combustíveis renováveis. O seu objetivo, “criar um planeta mais saudável para os nossos filhos”, é uma parte central da sua Proposta de Valor para o Empregado (EVP). Do mesmo modo, a Stora Enso, um fornecedor finlandês de produtos renováveis, embalagens e biomateriais, elaborou “Fazer o bem às pessoas e ao planeta” como a sua declaração de objetivos, enquanto a multinacional industrial sueca Atlas Copco lançou objetivos ambiciosos para reduzir as emissões de carbono que são validados e aprovados pela Science Based Targets Initiative.
O que liga estas três empresas é o facto de estarem sediadas nos países nórdicos, onde existe uma forte tradição de permitir e encorajar os trabalhadores a dizerem o que pensam sem correrem o risco de sofrerem sanções.
Isto leva-nos ao nosso próximo ponto. É importante reconhecer que os ativistas são colaboradores empenhados e apaixonados, e não desleais. Compreender as suas preocupações é fundamental para contratar e reter uma nova geração de talentos, por isso, porque não envolvê-los no processo de tomada de decisões, solicitando a sua opinião e sugestões sobre as práticas de sustentabilidade? Perguntar aos empregados por que razão entraram para a sua organização, o que os entusiasma a vir trabalhar e por que razão sairiam também pode ajudar as empresas a compreender como são vistas e permitir-lhes aperfeiçoar o seu EVP, se necessário, para atrair as pessoas certas e com as capacidades relevantes.
Comece por criar canais e plataformas para os empregados partilharem as suas ideias, preocupações e feedback. Isto pode ser feito através de inquéritos à participação dos trabalhadores, grupos de interesse e através de mentoria invertida para apresentar aos executivos as diversas perspetivas dos trabalhadores. As opiniões sobre integração e saída também são úteis para compreender os valores dos trabalhadores.
Para além de ajudar a elaborar uma visão clara e uma estratégia de sustentabilidade, o departamento de RH deve comunicar estes objetivos de forma clara e transparente a todos os funcionários. É útil se a estratégia for traduzida num documento simples com iniciativas que possam ser acompanhadas e medidas. As equipas de RH devem fornecer atualizações regulares sobre o progresso, apoiadas por dados e associadas a marcos e datas importantes.
Uma forma de dar vida ao objetivo e aos valores de uma organização é organizar workshops. Isto é algo que o gigante dos bens de consumo Unilever fez para ajudar os seus trabalhadores a relacionar melhor o objetivo do grupo, “tornar comum uma vida sustentável “, com o seu próprio objetivo pessoal.
Por último, os esforços de sustentabilidade não têm de vir apenas do topo. Encoraje os grupos liderados por funcionários a aumentar e promover práticas de sustentabilidade em toda a organização. Dê-lhes recursos e reconhecimento pelos seus esforços, bem como incentivos. Por exemplo, algumas organizações estão a começar a associar os programas de incentivos dos colaboradores a objetivos de sustentabilidade. Esta é uma forma de garantir que não existe uma desconexão entre os compromissos dos executivos seniores com o impacto social e a forma como avaliam e recompensam os gestores intermédios.
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