La capacidad de atraer talento altamente cualificado de todo el mundo es un elemento clave para alimentar la innovación y el espíritu empresarial de una nación. Un nuevo estudio realizado por Arturo Bris, Shlomo Ben-Hur, Marco Pistis y yo mismo sobre los factores que impulsan a las personas a cambiar de país por motivos de trabajo -The macro-contextual drivers of the international mobility of managers and executives- evalúa si la remuneración basta por sí sola para fomentar una afluencia constante de talento. Descubrimos que la remuneración, aunque importante, no es el principal factor de atracción para una mano de obra altamente cualificada que desea moverse.
En concreto, preguntamos por la eficacia de los aumentos salariales para atraer a ejecutivos de 190 países a 32 países de la OCDE. El panorama es más matizado de lo que cabría esperar.
Por un lado, algunos de los que desean trasladarse ya están establecidos en puestos bien remunerados. Así que, aparte del dinero ¿qué otros factores podrían atraer a un ejecutivo con experiencia a un nuevo entorno?
Uno de los factores más persuasivos es la calidad de vida en el posible país de acogida, incluida la de los sistemas educativo y sanitario. Los ejecutivos de entre 30 y 40 años suelen tener hijos menores de 18 años, por lo que, cuando se trasladan, piensan a largo plazo. En este contexto, la calidad de la educación de los países de acogida se convierte en un factor esencial en su decisión de mudarse. Otros factores clave se centran en el bienestar familiar. El posible nuevo hogar que se esté considerando debe ofrecer una asistencia sanitaria de alta calidad, algo que puede cobrar aún más importancia si los ejecutivos deciden permanecer en el país de acogida tras su jubilación. Además, sobre todo para los empleados con familia, es necesario un entorno seguro y protegido e, idealmente, un mercado inmobiliario atractivo (o al menos adecuado).
Nuestra investigación tiene implicaciones tanto para las empresas como para los países en los que operan. La disponibilidad de estas condiciones favorables reflejará el grado en que el entorno empresarial puede atraer talento y empresas del extranjero. Un país que da la bienvenida a los inmigrantes y les ayuda a empezar una nueva vida tiene muchas más probabilidades de disfrutar también de una normativa sólida que favorezca la actividad empresarial y de un mercado laboral libre de excesivos trámites burocráticos.
En cuanto al primero, la captación eficaz de talento internacional depende de dos procesos relacionados. Las empresas deben tener en cuenta los deseos y necesidades de los grupos destinatarios para aumentar la probabilidad de convencerles de la conveniencia de reubicarse y, a continuación, posicionarse en consecuencia. Esto significa convencer a los grupos de ejecutivos destinatarios de que tendrán un sentimiento de pertenencia a la empresa y de que encontrarán lo que buscan, tanto en términos de oportunidades profesionales, como de bienestar propio y de sus familias.
Lo que el estudio identifica como “afinidad cultural” también es clave. Supongamos, por ejemplo, que las empresas mexicanas deciden dirigirse a ejecutivos panameños. Estas empresas necesitan entender lo que significa “calidad de vida” para este grupo, y los ejecutivos panameños que estén pensando en trasladarse necesitan saber lo que implica pertenecer a una empresa mexicana. Las estrategias de marca pueden hacer hincapié en un sentido de afinidad cultural (en este ejemplo concreto, la proximidad geográfica podría facilitar la tarea, ya que las dos culturas deberían tener más en común, al menos teóricamente,).
La confianza mutua también es vital. Esto debe reforzarse con un proceso de contratación transparente e inclusivo, sobre todo si las empresas esperan que los empleados se desplacen por todo el mundo para unirse a ellas. También en este caso, las estrategias de marca pueden hacer hincapié en la importancia de la confianza en la relación empleador-empleado.
A este respecto, si las empresas se centran en mantener la calidad del entorno de trabajo, la retención del talento debería ser un resultado natural. Si se enmarca correctamente, el aspecto familiar puede ser el aglutinante de este proceso. Cuando deciden trasladarse a otro país, los ejecutivos suelen abandonar redes de apoyo ya establecidas. Crear la imagen de que la nueva empresa es un entorno familiar acogedor puede ser un factor importante para tranquilizar a los ejecutivos que temen que el traslado pueda aislarles a ellos y a sus seres queridos.
Otro aspecto importante es la creación y el mantenimiento de redes profesionales para que la formación continua y el aprendizaje en el puesto de trabajo sean prioridades de la organización. El crecimiento personal, y no sólo económico, se considera un elemento central de la ética de la empresa.
A menudo, los profesionales altamente cualificados que cambian de trabajo tienen que navegar por un nuevo paisaje cultural, con todas las ansiedades y dificultades que ello conlleva. Esto puede repercutir en la retención del talento si el nuevo empleador no ofrece un apoyo adecuado para superar esos problemas. Esto requiere cierta previsión y, en la mayoría de los casos, implicará algo más que clases de idiomas. Puede haber consideraciones culturales clave que las nuevas familias deban conocer y a las que deban acostumbrarse, como determinados hábitos culinarios o formas de socializar. En ese sentido, la oferta de programas de orientación cultural puede resultar atractiva para los posibles candidatos. Dinamarca ha aumentado considerablemente la retención de talento gracias a este tipo de programas.
Integrar con éxito a empleados altamente cualificados en la nueva empresa es, por supuesto, mutuamente beneficioso. El talento se siente recompensado y contento de formar parte de una cultura organizativa sana y transparente. Además, las empresas que consiguen contratar y retener este talento contribuyen a la diversificación de la mano de obra en su conjunto. Nuestra muestra de investigación mostró que, en la categoría de empleados altamente cualificados, los países no pertenecientes a la OCDE son los principales proveedores de talento de los países de la OCDE. Sin embargo, sólo en términos de talento ejecutivo, los países de la OCDE son los principales proveedores de talento de otros países de la OCDE. Esto pone de manifiesto el denominado “déficit de diversidad” y la imperiosa necesidad de contratar a un mayor número de ejecutivos internacionales.
¿Cuáles son entonces las implicaciones de nuestro estudio para los países? Se pueden establecer claros paralelismos entre las estrategias empresariales de las empresas y las de los países, que pueden beneficiarse del tipo de branding y posicionamiento descrito anteriormente. Al igual que las empresas, los países necesitan crear un entorno acogedor para el talento extranjero. También tienen que diferenciarse de otros países, ya sea por su estabilidad política, una normativa sensata y progresista, un alto nivel de desarrollo científico o afinidades culturales. Si esto es así, la gente querrá trasladarse.
Los países nórdicos van aún más lejos para que los contratados del extranjero se sientan bienvenidos y desarrollen un sentimiento de pertenencia. Dinamarca, Noruega y Suecia han creado iniciativas de talento o “clusters” que reúnen a empleados que comparten estilos de vida e intereses. Así, se crean redes sociales que les hacen sentirse inmediatamente como en casa y, por tanto, más propensos a quedarse.
Esto no es algo que los gobiernos puedan o deban intentar hacer solos. Los sectores público y privado deben colaborar para crear un entorno acogedor del que ambos se beneficien. La colaboración también será simbiótica, ya que la participación del sector privado convencerá a los futuros emigrantes de la viabilidad de la propuesta y el apoyo del gobierno sugerirá un entorno normativo propicio, sobre todo en términos de leyes de migración.
Suiza acierta en dos aspectos importantes. La primera es ofrecer un proceso de inmigración fácilmente navegable para conjuntos específicos de cualificaciones y la segunda es equilibrar las cualificaciones y los recursos a los que tienen acceso en el país con los que pueden traer del extranjero. Este equilibrio se logra a través de un diálogo entre el Gobierno y las empresas, que hablan abiertamente de sus prioridades y tratan de encontrar un terreno común. De este modo, se atrae a personal altamente cualificado y se invierte en el desarrollo de la mano de obra local, en lugar de depender exclusivamente del talento importado.
Este equilibrio también significará que los mejores trabajadores extranjeros querrán venir y, una vez en el país, se sentirán cómodos y seguros en su puesto de trabajo y querrán quedarse un tiempo. Además, si deciden marcharse, la mano de obra local estará en mejores condiciones para cubrir las vacantes.
Haz clic aquí para leer el estudio completo: The macro-contextual drivers of the international mobility of managers and executives, escrito por Arturo Bris, Shlomo Ben-Hur, Marco Pistis y yo mismo, del IMD.
Human Resources How CHROs can communicate with impact: Lessons from a reformed marketer Published July 18, 2025 in Human Resources • 6 min read DownloadSave L’Oréal North America’s CHRO Stephanie Kramer tells...
Dr. Rachel Lewis explores how empowering teams to co-create solutions can reduce workplace stress and boost wellbeing...
The CDO, formerly a figurehead for regulatory compliance, is now a key driver of company strategy. Luca Condosta describes the essential skills that CDOs require to turn DE&I concepts into actual commercial...
The pandemic sparked a shift to remote work that’s proving hard to reverse. According to Prof. Manju Ahuja, hybrid models are the new norm—driven by employee expectations, technological advances, and a changing...
Explore first person business intelligence from top minds curated for a global executive audience